No le busque clientes a su producto: busque las circunstancias donde usted gana
Reporte detallado de la sesión con el consultor, en el orden en que se dio, aplicado a SOLTEC y con las prácticas del simulador de la Cámara.
Qué se discutió
La sesión giró en torno a una idea: el cliente no compra un producto, contrata la solución a un problema en una circunstancia concreta. Por eso el trabajo no es buscar «el tipo de cliente», sino identificar en qué momentos ganamos y construir para ellos.
- Ejercicio inicial: qué necesitaba el último cliente que ganamos y el último que perdimos.
- Jobs to be Done: verbo + objetivo + contexto, y sus dimensiones funcional, emocional y social.
- Escoger una sola «persona» para quien construir, de forma escalonada y sin cortar lo que ya funciona.
- Validar que sea escalable (tiempos) y que haya más gente en la misma circunstancia (entrevistas).
- Cómo entrevistar: como un café, partiendo del final de la decisión, con las cuatro fuerzas del cambio.
- Dos prácticas en el simulador de la Cámara (Carlos y Liliana).
Último cliente ganado y último perdido
El ejercicio pedía responder qué necesitaba cada uno. Se trabajó con casos reales; aquí van anonimizados.
Clínica de alta complejidad, una de las más grandes de su región
- Qué necesitaba: unos 10 desarrollos a la medida de tamaño considerable para adaptar SIIS a su operación.
- Por qué nos eligió: el creador del software se comprometió en la misma negociación: «yo le hago eso». Respuesta inmediata, sin depender de un tercero.
Institución oncológica seccional de una red nacional
- Qué necesitaba: funcionalidades y desarrollos adicionales a la implementación estándar.
- Por qué se fue: la implementación hacía parte de un proyecto financiado por la entidad nacional, con alcance común definido desde el inicio. Sus requerimientos se revisaron técnicamente y quedaron por fuera. Decidió no continuar (carta del 29 jul 2026).
Qué vamos a hacer
- Incluir en cada propuesta una bolsa de desarrollos a la medida, con precio y tiempos, para cotizar lo adicional en lugar de rechazarlo.
- Identificar esos requerimientos en la preventa y no a mitad de la implementación.
- En proyectos con financiador (redes, ligas, entidades públicas), pactar que cada sede pueda contratar directamente sus desarrollos propios.
Verbo, objetivo y contexto
Se trabajó con tres verbos: hacer menos aburrido, mantener y servir. Cada job se escribe con las palabras del cliente.
| Verbo | Caso ganado | Caso perdido | General (para usar en la reunión) |
|---|---|---|---|
| Hacer menos aburrido | El registro del personal con flujos ajustados a cómo trabaja la clínica, cuando crece y su equipo pierde horas en formularios que no reflejan su operación. | El trabajo diario de oncología, con pasos manuales en protocolos y facturación de alto costo, cuando recibe un sistema estándar pensado para toda la red. | La carga administrativa del médico y del facturador, cuando el personal dedica más tiempo al sistema que al paciente. |
| Mantener | La operación y la facturación sin interrupciones mientras migra a un sistema 100 % web, cuando cambiar de software es un riesgo para el flujo de caja. | Sus procesos particulares dentro de un sistema compartido, cuando el alcance lo define un financiador central. | Las glosas por debajo del 1 % y la información al día frente a la norma, cuando una glosa es plata perdida. |
| Servir | A los pacientes con atención ágil, con un sistema que se adapta a la clínica y no al revés. | A pacientes con cáncer con continuidad y trazabilidad en tratamientos largos. | A la gerencia con datos confiables, cuando la clínica crece sin TI propio y necesita respuesta rápida. |
Implicación para el modelo: vender «mantener» con planes por niveles y cobrar «servir» a la medida con la bolsa de desarrollos.
Aspirina o vitamina
Idea de Guy Kawasaki (ex evangelista de Apple, hoy en Canva), en el episodio 510 del podcast Foundr: un producto vitamina es «bueno tenerlo» y se aplaza; un producto analgésico quita un dolor de hoy y por eso se compra rápido y no se abandona.
| Job | Vitamina (se puede aplazar) | Aspirina (no se puede aplazar) |
|---|---|---|
| Hacer menos aburrido | Pantallas más amigables | El personal deja de perder horas en formularios |
| Mantener | «Sistema moderno 100 % web» | Glosas al 0,5 %: deja de perder plata en facturación y RIPS rechazados |
| Servir | «Soporte cercano» | Lo que la clínica necesita se desarrolla, en vez de quedar «fuera de alcance» |
El job emocional y social
Quien compra una clínica no es «la clínica»: firma el gerente o el director administrativo y financiero, y responde ante una junta o una red. Si el HIS falla y llegan las glosas, el expuesto es él.
Funcional: adaptar el sistema con 10 desarrollos.
Emocional: dejar de sentirse una clínica más a la que los grandes proveedores le venden un paquete cerrado. Compró que alguien con poder le dijera «sí, eso se hace», sin comités ni tickets.
Social: llegar a su junta con un proyecto a su medida y no con «lo que el proveedor permite».
Funcional: implementar un sistema común para todas las sedes.
Emocional: responder por un proyecto que no eligió ni controlaba; cada requerimiento rechazado le confirmaba que su sede era «una más».
Social: ante su equipo médico, seguir era quedar como quien no defendió sus necesidades. Salirse le costaba menos que quedarse.
Escoger un cliente tipo
Por qué esta línea: hay un caso real y reciente que la valida; la clínica SaaS es de las líneas más rentables y escalables en el análisis E4B; el filtro de más de 20 usuarios ya lo usa Gustavo; y es donde SOLTEC le gana al proveedor grande porque se adapta y está cerca.
Qué significa construir solo para ella: priorizar los desarrollos que pide este tipo de clínica; ofrecer SaaS más bolsa de desarrollos desde la propuesta; hablar del dolor del gerente (glosas, quedar expuesto ante la junta, un proveedor que no lo escucha) y no de las 80 cosas que hace SIIS; y que el vendedor nuevo trabaje solo leads de este perfil.
| Orden | Línea | Qué pasa |
|---|---|---|
| 1 · Foco | Clínica privada de especialidad, +20 usuarios, ciudad intermedia | Todo el esfuerzo nuevo de producto, mensaje y ventas |
| 2 | Clínicas generales grandes regionales | Cuando la línea 1 tenga un proceso que se repite |
| 3 | Redes e instituciones con financiador | Solo con un contrato que permita desarrollos por sede |
| — | Base actual: on-premise con soporte, consultorios, concesionarios | Siguen operando y facturando, sin esfuerzo nuevo |
Escala, tiempos y presupuesto ilimitado
1. ¿Es escalable? Tres tipos de desarrollo
| Tipo | Qué hacer |
|---|---|
| Lo pide casi cualquier clínica de este perfil | Se vuelve parte del producto: se hace una vez y sirve para todas. |
| Lo piden varias, con variaciones | Se vuelve configurable: plantillas o parámetros, sin código nuevo. |
| Solo lo pide esa clínica | Va a la bolsa de desarrollos con precio y plazo; si no cabe, se dice que no desde la preventa. |
Tarea: clasificar así los 10 desarrollos de la clínica ganada. Si 6 o 7 son de los dos primeros tipos, el modelo escala; si casi todos son únicos, es consultoría y no SaaS. Además, preguntar a Gustavo cuántas semanas toma un desarrollo y quién lo hace.
2. ¿Hay más clínicas en la misma circunstancia?
Entrevistar al gerente de la clínica ganada y luego a 4 o 5 parecidas, incluyendo la pregunta del presupuesto ilimitado. Respuestas esperables y qué ofrecer (hipótesis a validar):
| Si responde… | Se le ofrece |
|---|---|
| «En facturación y auditoría de cuentas» | SIIS más un asistente que revise la cuenta antes de radicarla y prevenga la glosa. |
| «En admisiones y autorizaciones» | Un asistente que valide derechos y autorizaciones con la EPS desde el ingreso. |
| «En médicos o enfermería» | Un asistente que redacte la historia clínica a partir del dictado. |
Entrevista como café, no como visita de ventas
| En vez de… (visitador) | Preguntar… (café) |
|---|---|
| «SIIS reduce las glosas al 0,5 %» | «¿Cómo les fue este año con las glosas? ¿Cuál fue la peor?» |
| «Somos 100 % web» | «¿Qué pasó la última vez que se les cayó el sistema?» |
| «Hacemos desarrollos a la medida» | «¿Qué le pidió a su proveedor que nunca le resolvió?» |
| «¿Le interesa una demo?» | «¿En qué está metido usted ahora? ¿Qué le quita el sueño?» |
El iPhone: la gente dice «por la cámara» o «porque dura más» (razón funcional). Debajo hay pertenecer, no tener que pensar, estatus y que los demás ya lo tienen. El verdadero job sale al preguntar por el momento: «¿qué estaba pasando en su vida cuando decidió cambiar?»
Línea de tiempo y alternativas (Bob Moesta)
| Momento | Pregunta en modo café |
|---|---|
| Primer pensamiento | ¿Cuándo fue la primera vez que pensó que algo tenía que cambiar? |
| Búsqueda pasiva | ¿Qué empezó a notar o a escuchar desde ahí? |
| Evento detonante | ¿Qué pasó que hizo que ya no pudiera esperar? |
| Búsqueda activa | ¿Qué opciones miró? ¿A quién le preguntó? |
| Decisión | ¿Qué lo hizo decir que sí? ¿Qué pasó el día que firmó y quién estaba en la sala? |
| Después de comprar | ¿Qué le ha servido? ¿Qué le ha costado trabajo? |
La alternativa real
- No hace nada: tolera el problema (firma la factura con glosas como costo del negocio). No hay oportunidad hasta que el dolor suba.
- Hace otra cosa: Excel, una persona que concilia a mano, un arreglo que le cuesta tiempo.
- Ya pagó por algo que no resuelve: la mejor señal, porque ya reconoce el problema y tiene presupuesto.
Preguntas: ¿qué hacían antes para resolver eso? ¿cuánto les costaba en tiempo o plata? ¿probaron otra solución? ¿qué habría pasado si no se resolvía este año? ¿quién en su equipo sentía más ese dolor y qué hacía mientras tanto? La última suele revelar al verdadero dueño del problema.
Las cuatro fuerzas del cambio
El cambio ocurre cuando empuje + atracción pesan más que hábito + ansiedad. Si no, el cliente se queda donde está, que es el resultado más común en B2B: no decide nada porque ninguna fuerza gana.
| Fuerza | Qué es | Clínica ganada | Institución perdida |
|---|---|---|---|
| Empuje | El dolor de la situación actual | Los 10 desarrollos que nadie le resolvía | Requerimientos adicionales sin respuesta |
| Atracción | Cómo sería con lo nuevo | «Yo le hago eso» | Ninguna: el alcance cerrado la eliminó |
| Hábito | Lo conocido que funciona a medias | Por reconstruir | El sistema común de la red |
| Ansiedad | El miedo a lo nuevo | Migrar sin tumbar la facturación (por reconstruir) | Quedar mal ante su equipo si seguía con algo que no servía |
Cómo inclinar la balanza
| Para… | Acción | Ejemplo en SOLTEC |
|---|---|---|
| Subir el empuje | Ponerle precio al problema actual | Mostrar cuánto cuestan al mes las glosas y las horas manuales |
| Subir la atracción | Mostrar el futuro en un caso real | Qué cambió en 90 días en una clínica parecida |
| Bajar el hábito | Hacer el cambio pequeño | Migrar los datos y conservar los reportes que ya usa |
| Bajar la ansiedad | Reducir el riesgo de equivocarse | Piloto con un servicio, plan de transición, referencia de un colega |
El orden importa: subir el empuje sin bajar la ansiedad asusta; bajar la ansiedad sin empuje se queda en «todo bien, no necesitamos cambiar». Si no hay empuje, calificar temprano y dejar para después.
Los valores de los ejemplos son una lectura cualitativa, no datos medidos.
Lo presentable primero, el motivo real después
En una clínica: «queremos un sistema más moderno y facturar con eficiencia» es lo presentable. El motivo real puede ser «me reclamaron las glosas en la junta» o «el dueño me pidió resolverlo antes de fin de año».
- Contrastar con hechos: «¿cuánto tiempo les tomó la última auditoría de cuentas?»
- Buscar lo que no dijo: si nunca menciona a la junta o a un colega, alguien pesa y no se nombró.
- Preguntar por lo que dejó de hacer para resolver esto.
- Hablar con más de una persona y cruzar versiones.
- Esperar la segunda o tercera conversación: la primera suele ser la presentable.
Implicación: desconfiar de la respuesta muy segura, y pedir un hecho que la respalde.
Práctica 1 · «La malteada de la mañana» (Carlos)
Ejercicio del simulador de la Cámara, de McDonald's Colombia: por qué se venden milkshakes grandes antes de las 9 a. m. No es un cliente de SOLTEC. Se investigaron dos de tres señales (foto del punto de venta a las 7:15 y correo de un cajero) y se hicieron 8 turnos.
Lo que Carlos sí dijo, en orden
- Va a la oficina en el norte, a unos 40 minutos en carro.
- En el trayecto maneja, escucha un podcast o música y toma el milkshake «para que me dure el trayecto».
- Lo decidió en el momento: tenía 10 a 15 minutos menos, prefirió no preparar nada en casa y pidió el grande porque dura todo el viaje.
- Su alternativa: una banana o aguantar hasta la oficina. Dijo «suena bien» (la versión presentable).
- Hace unas dos semanas no paró, le dio hambre en el trancón y le sonó el estómago antes de una reunión; hubo risitas y sintió vergüenza.
- Habría llegado más tranquilo y concentrado en la planeación.
| Dimensión | Lectura |
|---|---|
| Funcional | Llegar con algo que le dure los 40 minutos, porque sale sin tiempo y no tiene nada preparado. |
| Emocional | Calmar la preocupación por el hambre y la vergüenza de estar pendiente de su cuerpo. |
| Social | Evitar que los demás noten su hambre o escuchen su estómago en una reunión. |
Lección: «suena bien» fue la versión presentable; el motivo real salió al preguntar por el hecho («¿cuándo fue la última vez que te tocó aguantar sin nada?»). La competencia real no es otra marca de milkshake sino una banana o no comer. El equivalente en la clínica es el momento de presión (glosas, junta, auditoría) en que el gerente necesita sentirse en control.
Práctica 2 · La láctea (Liliana, jefa de planta)
Segundo caso del simulador (~20 minutos): una jefa de planta firmó un piloto con un proveedor de mantenimiento (Intecma, empresa del ejercicio), que cree que fue por precio y servicio. Tampoco es cliente de SOLTEC. Había tres señales y solo se podían investigar dos: correo del gerente general, carta de la aseguradora y acta del comité técnico del gremio.
Lo que Liliana dijo
- El detonante (marzo): a las 9:30 p. m. la pasteurizadora se paró por falla en el compresor del frío. A las 11 el gerente general la llamó por altavoz frente a la junta: «¿qué está pasando en esa planta?». Se botaron 9.000 litros y hubo 14 horas sin producir.
- Alternativas esa noche: primero su técnico interno de guardia; a las 10:15 el taller del pueblo, cuyos repuestos no alcanzaron.
- Lo que le faltó: un repuesto crítico en bodega y un plan de mantenimiento preventivo documentado, con inspecciones al compresor.
- Quién decide y quién carga el riesgo: el plan lo aprueba gerencia general; si no existe, responde dirección de planta (ella) y calidad.
- Presión externa: una no conformidad en la auditoría de certificación hace dos meses y, al renovar la póliza en abril, la aseguradora exigió el plan documentado o subía la prima o no renovaba.
- Cómo llegó al proveedor: llamó a dos colegas jefes de planta y preguntó en el comité técnico del gremio; dos plantas lo nombraron. La gerencia aprobó el presupuesto rápido cuando la aseguradora puso la exigencia.
- Versión presentable: si un colega le pregunta por qué lo eligió, «buen servicio y buen precio».
| Dimensión | Lectura |
|---|---|
| Funcional | Plan documentado y repuesto crítico listos antes de la falla, para no parar 14 horas y para renovar la póliza y cerrar la no conformidad. |
| Emocional | Quitar el miedo a otra noche como la de marzo, sola y dependiendo de un técnico de guardia y un taller. |
| Social | Frente a la junta, verse como la directora que tiene la planta bajo control; frente a sus colegas, como quien decidió con información y recomendación de otras plantas. |
Lección para SOLTEC: lo que movió a Liliana fue un hecho con fecha (la no conformidad, la renovación de la póliza) y la recomendación de pares, no el precio. Por eso hay que buscar la fecha límite de cada clínica (auditoría, EPS, glosa, cierre), entrar por la referencia entre colegas y hablar tanto con quien aprueba (gerencia) como con quien carga el riesgo.
Enseñanzas para SOLTEC
Lo que dejan los dos casos del simulador, traducido a cómo vende y entrevista SOLTEC. Los hechos son los que dijeron Carlos y Liliana; la aplicación a SOLTEC es nuestra lectura.
La malteada de la mañana
- La competencia real no es otro producto. Para Carlos era una banana o aguantar sin comer. En SOLTEC: nuestro competidor puede ser Excel, un proceso manual, un tercero que hace desarrollos aparte o no hacer nada. Preguntar siempre «¿qué hacían antes?».
- «Suena bien» no es el motivo. La banana sonaba bien; el motivo real apareció al preguntar por la última vez que aguantó sin nada. En SOLTEC: pedir el hecho: «¿cuándo fue la última glosa grande?», «¿qué pasó la última vez que se cayó el sistema?».
- Detrás de la compra hay un episodio con un costo social. No fue el hambre sino la vergüenza frente a otros. En SOLTEC: el gerente no teme a la glosa en abstracto, teme quedar expuesto ante su junta, la EPS o la auditoría. Hablar de eso.
- La circunstancia vale más que el perfil. Compra quien sale tarde, con un trayecto largo y una reunión temprana, no «quien toma milkshake». En SOLTEC: buscar el momento (cierre, auditoría, cambio de proveedor), no solo el tipo de clínica.
- No dar por hecho lo que no se preguntó. La frecuencia de compra quedó sin responder. En SOLTEC: antes de construir para un problema, confirmar si es recurrente o fue puntual.
La láctea y el plan de mantenimiento
- Todo empezó con un hecho con fecha. La parada de marzo, 9.000 litros botados, la llamada frente a la junta. En SOLTEC: averiguar el evento que abrió la búsqueda en cada clínica y su próxima fecha límite (auditoría, EPS, glosa, cierre).
- Quien aprueba no es quien carga el riesgo. La gerencia aprobaba el plan; la responsable era ella. En SOLTEC: hablar con gerencia y también con el director administrativo, financiero o de TI.
- Una presión externa vuelve rápido el presupuesto. La no conformidad de la auditoría y la exigencia de la aseguradora aceleraron la aprobación. En SOLTEC: la normativa, las auditorías y las exigencias de las EPS son el momento de entrar.
- Pesa más la recomendación de colegas que la publicidad. Llegó al proveedor por dos colegas y por el comité del gremio. En SOLTEC: entrar por clínicas que ya usan SIIS y por el gremio; pedir y facilitar referencias.
- «Buen servicio y buen precio» es lo presentable. El proveedor creía que ganó por eso. En SOLTEC: no asumir que perdemos o ganamos por precio sin entrevistar; revisar las cotizaciones de 2026 y preguntar el motivo con hechos.
- Lo que quería era tenerlo listo antes de la falla. Un plan y un repuesto en bodega. En SOLTEC: ofrecer preparación: plan de transición, bolsa de desarrollos cotizada desde la propuesta y respuesta comprometida.
- La alternativa era un técnico interno y un taller del pueblo. En SOLTEC: la alternativa de una clínica es su equipo de TI o un tercero que le desarrolla; entender cuánto le cuesta y cuánto responde.
Qué cambia en cómo trabaja el equipo comercial
| Antes | Desde ahora | Viene de |
|---|---|---|
| Presentar el producto en la primera reunión | Conversar sobre su año y su último problema; no nombrar SIIS en los primeros 30 minutos | Carlos |
| Aceptar «buen precio y buen servicio» | Pedir el hecho y la última vez que pasó | Carlos y Liliana |
| Hablar solo con quien firma | Hablar también con quien responde si falla | Liliana |
| Esperar a que el cliente decida | Preguntar la próxima fecha límite y calificar si no hay empuje | Liliana |
| Publicidad como vía principal | Referencias de colegas y gremio | Liliana |
| Asumir que el competidor es otro software | Preguntar qué hacían antes y cuánto les costaba | Carlos y Liliana |
Plan, acciones y pendientes
Acciones propuestas
Responsables propuestos; hay que confirmarlos.
- Definir la línea 1 · Comercial + CEO
- Clasificar los 10 desarrollos de la clínica ganada: producto, configurable o a medida · Producto
- Saber cuántas semanas toma un desarrollo y quién lo hace · CEO
- Entrevistar a la clínica ganada con la línea de tiempo de la decisión (de la firma hacia atrás) · Comercial
- Entrevistar a 4 o 5 clínicas parecidas, con la pregunta del presupuesto ilimitado · Comercial
- Incluir una bolsa de desarrollos con precio y plazo en cada propuesta · CEO + Comercial
- Preguntar la próxima fecha límite (auditoría, EPS, glosa) en cada oportunidad · Comercial
- Estudiar un asistente para el vendedor actual (seguimiento, cotizaciones) · CEO + Comercial
- Confirmar quién paga servidor y soporte del SaaS · CEO
- Confirmar con contabilidad que no hay doble conteo SIMDE / BLUEDATA · CEO
- Pedir al consultor la fuente del dato del 38 % · Comercial
Datos por confirmar antes de usar afuera
- Costo del SaaS: por WhatsApp, Gustavo dijo que lo paga SOLTEC; en la sesión, que SIMDE. Define si la clínica SaaS da positiva o negativa.
- Concesionarios: verificar que no haya doble conteo de ingresos.
- 38 %: sin fuente ni método.
- Línea 1: la clínica ganada es de especialidad cardiovascular con servicios de alta complejidad; falta validar con las entrevistas si el patrón se define por especialidad o por alta complejidad regional.
- Qué usaba antes la clínica ganada y qué hizo después la institución perdida.
- Frecuencia y motivos reales de las prácticas del simulador.
Marcos de referencia
- Jobs to be Done (Clayton Christensen).
- Entrevista de cambio, línea de tiempo y cuatro fuerzas (Bob Moesta).
- Analgésico vs. vitamina (Guy Kawasaki, Foundr ep. 510).